GCH Unidad 3

Proceso de integración de capital humano

Recuerda que la información que a continuación se presenta es un resumen de la unidad 3.

Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar algún puesto. Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, lo primero que se le pregunta es ¿qué puesto ocupa? De esa manera se sabe qué hace y se tiene una idea de su importancia y nivel jerárquico. 

Para la entidad, el puesto constituye la base de la organización de las personas en las tareas organizacionales. 

Para las personas, el puesto es una de las principales fuentes de expectativas y motivación en la organización.

El puesto se integra por todas las actividades que desempeña una persona, que pueden agruparse en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la empresa. 

Para desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una posición definida en el organigrama.

La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación, sus subordinados y el departamento o división al que pertenece.

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

  1. El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante (contenido del puesto). 
  2. Cómo efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo). 

  3. A quién reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relación con su jefatura.

  4. A quién supervisa o dirige el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relación con sus subordinados.

Competencias laborales: Capacidad de desempeñar eficientemente un trabajo, mediante aplicación de conocimientos, habilidades, destrezas y cualidades.

Enfoque: 

  • Conductivo
  • Funcionalista
  • Constructivista

Ventajas:

  • Favorece la competitividad
  • Evalúa el desempeño con base en resultados
  • Alinea al personal a la organización
  • Incrementa las ventajas competitivas en el mercado
  • Incrementa la objetividad y productividad en la toma de decisiones
  • Mejora la formación de recursos humanos

El desarrollo del talento con enfoque en competencias, surge del pensamiento de que la capacitación en conocimientos no alcanza y qué adicionalmente, el desarrollo de competencias es una condición que se puede dar dentro de la organización o fuera de ella.

Todo programa de desarrollo de competencias deberá iniciar con la comparación entre el desempeño actual y el deseado según la descripción del puesto y la propia organización.

En una primera instancia el participante parte de una experiencia concreta que trae consigo. En una segunda fase, el aprendizaje se inicia en forma inducida por el instructor. A partir de allí sigue una etapa de formación abstracta de conocimientos, finalizando con una etapa deductiva que se relaciona con la experiencia concreta del participante aportada al inicio de la actividad.

Tipos de competencias:

  1. Las competencias básicas son el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que toda persona necesita para desempeñarse eficiente y eficazmente en una actividad productiva, cualquiera sea la naturaleza y nivel de calificación que ésta demanda.
  2.  Las competencias genéricas son los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que son comunes a una cadena productiva o familia ocupacional.

  3. Las competencias específicas consisten en conocimientos con mayor contenido específico y dirigido a una determinada función u ocupación especializada.

  4.  Las competencias sociales, inseparables de las otras, versan sobre el vínculo que mantiene el trabajador con el sistema de empleo y con los cambios en el mercado de trabajo.

 

La descripción de puestos muestra una relación de las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto, mientras que las especificaciones de puestos proporcionan los requisitos para su ocupante. 

Así, los puestos se ocupan de acuerdo con estas descripciones y especificaciones. Las características personales de quién ocupe el puesto deben ser compatibles con las especificaciones de éste, mientras que la función, o contenido del puesto, también se señala en su descripción. 

La descripción del puesto detalla de manera impersonal su contenido; mientras que las especificaciones proporcionan la percepción de la organización respecto de las características humanas deseables para realizar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etcétera. 

Descripción de puestos

Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos en la organización. 

La descripción de puestos representa la descripción detallada de las atribuciones o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace) y los objetivos (por qué lo hace). 

Análisis de puestos

Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, ya identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrínsecos).

Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué hace el ocupante, cómo y por qué), el análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. 

Por medio del análisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican para efectos de comparación. 

Los aspectos legales de la información que se va a incluir en una base de datos sobre el personal de una organización varían de un país a otro.

Debido a la naturaleza privada de una gran parte de la información personal, surge la necesidad de mantener confidencialidad sobre aspectos como promociones y expansiones a través del:

  • outsourcing: Proceso en el cual una organización contrata a otras empresas externas para que se hagan cargo de parte de su actividad o producción.
  • downsizing: Proceso de reorganización o reestructuración del trabajo y de las organizaciones que supone la mejora de los sistemas de trabajo, mediante la adecuación del número de empleados para mantener los niveles de competitividad.

LEY FEDERAL DEL TRABAJO

Última Reforma DOF 31-07-2021

Del artículo 25, fracciones:

III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión posible; 

IV. El lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo; Fracción reformada DOF 30-11-2012 

V. La duración de la jornada; 

VI. La forma y el monto del salario; 

VII. El día y el lugar de pago del salario;

IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que convengan el trabajador y el patrón. Fracción recorrida DOF 28-04-1978

Así mismo el artículo 47, fracciones:

IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácter reservado, con perjuicio de la empresa;

XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado

Del artículo 134, fracciones:

IV.- Ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos;

XIII. Guardar escrupulosamente los secretos técnicos, comerciales y de fabricación de los productos a cuya elaboración concurran directa o indirectamente, o de los cuales tengan conocimiento por razón del trabajo que desempeñen, así como de los asuntos administrativos reservados, cuya divulgación pueda causar perjuicios a la empresa.

Para mayor información te recomiendo revises la Ley Federal del Trabajo: http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/125_310721.pdf

Los usos para los resultados del análisis de puestos son muchos: constituye la base para el reclutamiento y selección de personal, identificación de las necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación, planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de los puestos para fijar niveles salariales, proyección de equipamiento y métodos de trabajo, etcétera.

Casi todas las actividades de RH se sustentan en la información proporcionada por el análisis de puestos.

Objetivos

Subsidios para la elaboración de anunciosDemarcación del mercado de mano de obra donde se debe reclutar, que es la base para la selección del personal.
Determinar el perfil del ocupante del puestoCon lo cual se aplica la batería adecuada de exámenes como base para la selección del personal.
Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitaciónComo base para la capacitación de personal.
Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salarialesDe acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de sueldos y salarios. 
Estimular la motivación del personalPara facilitar la evaluación del desempeño y del mérito funcional.
Guía para el supervisorEn el trabajo con sus subordinados y también para el empleado en el desempeño de sus funciones.
Subsidios para la higiene y seguridad industrialCon objeto de minimizar la insalubridad y riesgos de determinados puestos.

Un programa de análisis de puestos comprende tres fases o etapas: planeación, preparación y realización.

Planeación

 Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio.

  1. Determinar los puestos por describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus características, naturaleza, tipología, etcétera.

  2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se definen los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción.

  3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde empezará el programa de análisis; se puede iniciar con los niveles superiores para descender poco a poco a los inferiores.

  4. Elegir el o los métodos de análisis. A partir de la naturaleza y de las características de los puestos por analizar, se eligen los métodos de análisis adecuados.

  5. Seleccionar los factores de análisis para estudiar los puestos, con base en dos criterios conjuntos: 

    a)Criterio de la generalidad: para comparar las características ideales de los ocupantes.
    b)Criterio de la variedad o discriminación: atender una amplia gama de características de los puestos.

  6. Dimensionar los factores de especificación, es decir, determinar la amplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. 

  7. Graduación de los factores de especificación, es decir, transformar cada factor de una variable continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variación) en una variable discreta o discontinua (que sólo asume determinados valores que representan segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de variación).

Preparación

 Es la etapa en la que los analistas debidamente entrenados preparan los esquemas y los materiales de trabajo, a saber: 

  1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos que conformarán el equipo de trabajo. 

  2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etcétera).

  3. Preparación del ambiente (aclaraciones a la dirección, gerencia, supervisores y a todo el personal relacionado con el programa de análisis de puestos).

  4. Obtención de datos previos(nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios utilizados por los ocupantes de los puestos).

Realización

  1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato). 
  2. Selección de los datos obtenidos. 

  3. Redacción provisional del análisis a cargo del analista de
    puestos.

  4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. 

  5. Redacción definitiva del análisis del puesto.

  6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del  puesto para su aprobación (ante el comité de puestos y remuneraciones, el ejecutivo o el departamento responsable de su oficialización en la empresa).

La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es sólo de línea, mientras que la prestación de los servicios para recopilar y organizar la información es responsabilidad de la función de staff, representado por el analista de puesto.

Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes: 

Observación directa.
Cuestionario.
Entrevista directa.
Métodos mixtos.

Método de observación directa

El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos clave de sus observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo.  

Algunos puestos rutinarios y repetitivos permiten el método de observación directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se verifica fácilmente por medio de la observación visual. Como la observación no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda complementar con una entrevista al ocupante o a su superior. 

Características del método de observación directa:

  1. Los datos sobre un puesto se obtienen mediante la observación visual de las actividades del ocupante, a cargo del analista especializado. 
  2. La participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, y la del ocupante, pasiva. 

Ventajas del método de observación directa:

a)Veracidad de los datos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.
b) No requiere la paralización del ocupante del puesto.
c)Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
d)Correspondencia adecuada entre los datos y la fórmula básica del análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?). 

Desventajas del método de observación directa:

  • Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis de puestos. 
  • La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtención de datos de verdad importantes para el análisis.
  • Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

Se aconseja que ese método se combine con otros, de manera que el análisis resulte mucho más completo y fiel. 

Método del cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que analizará su supervisor. 

Debe ser confeccionado a la medida que permita obtener respuestas correctas e información útil. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su super- visor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios, distorsiones, lagunas o dudas en las preguntas.

Características del cuestionario:

  1. Los datos se obtienen por medio de un cuestionario que contesta el ocupante o su superior para el análisis del puesto. 
  2.  La participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, y la del ocupante (quien lo contesta), activa. 

Ventajas del cuestionario:

  1. Pueden contestar el cuestionario los ocupantes o sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con lo que se obtiene una visión más amplia del contenido y sus características, además de contar con la participación de varios niveles.
  2. Es el método más económico para el análisis de puestos.
  3. Es el método más completo; el cuestionario puede distribuirse a todos los ocupantes, quienes lo contestan y devuelven con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.
  4. Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. 

Desventajas del cuestionario:

  1. El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes tengan dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. 
  2. Exige planeación y realización cuidadosas.
  3. Tiende a ser superficial y distorsionado.

Método de la entrevista directa

El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados. 

Características de la entrevista directa 

a)Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
b)La participación es activa tanto del analista como del ocupante del puesto. 

Ventajas de la entrevista directa:

  1. Recopilación de los datos del puesto por las personas que mejor lo conocen.  
  2. Posibilidad de comentar y aclarar todas las dudas.
  3. Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la obtención  estandarizada y racional de los datos. 
  4. No tiene contraindicación, se puede aplicar a puestos de
    cualquier tipo o nivel. 

Desventajas de la entrevista directa 

  1. Una entrevista mal dirigida puede generar reacciones negativas en el personal que provoquen falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos. 
  2. Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos. 
  3. Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien.
  4. Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y detener el trabajo del ocupante. 

 Método Mixtos

Es evidente que cada método de análisis tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y aprovechar las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Se trata de combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. 

 Los métodos mixtos más comunes son: 

  1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena el cuestionario y después se somete a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia. 
  2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos. 
  3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
  4. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior. 
  5. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante. 
  6. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante. 

Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a todo tipo o nivel de puesto:

  1. Requisitos intelectuales.
  2. Requisitos físicos.
  3. Responsabilidades que adquiere.
  4. Condiciones de trabajo.
Requisitos intelectuales Comprenden las exigencias del puesto en lo referente a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para desempeñar adecuadamente el puesto.1. Escolaridad indispensable
2. Experiencia indispensable
3.Adaptabilidad al puesto
4. Iniciativa requerida
5. Aptitudes requeridas
Requisitos físicosComprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para el buen desempeño1. Esfuerzo físico requerido
2. Concentración visual
3. Destrezas o habilidades
4. Complexión física requerida.1. Esfuerzo físico requerido
2.Concentración visual
3. Destrezas o habilidades
4. Complexión física requerida.
Responsabilidades adquiridasConsideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados.1. Supervisión de personal.
2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, títulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Información confidencial.
Condiciones de trabajoComprenden las condiciones del ambiente en que se realiza el trabajo, si lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, o si exige del ocupante una sólida adaptación para mantener la productividad y el rendimiento en sus funciones.1. Ambiente de trabajo
2. Riesgos de trabajo

Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización. Es decir, la función del reclutamiento es proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización. 

Parte de las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización. Consiste en la investigación e intervención sobre las fuentes capaces de proveer a la organización del número suficiente de personas necesarias para la consecución de sus objetivos. 

El reclutamiento empieza cuando un administrador publica una solicitud de personal, un documento que especifica el título del puesto, el departamento, la fecha en la cual se necesitará el empleado y otros detalles mas. 

El siguiente paso es determinar su dentro de la empresa (fuente interna) se encuentran disponibles los empleados calificados o si es necesario recurrir a fuentes externas, como colegios, universidades y otras organizaciones. 

Las fuentes de reclutamiento son los espacios donde se localizan los candidatos calificados, como las universidades o los competidores. 

Los métodos de reclutamiento son los medios específicos que se utilizan para atraer a los empleados potenciales hacia la empresa, como el reclutamiento en línea.

Los anuncios de empleo son un método de reclutamiento interno que se usa para comunicarse el hecho de que existen puestos de trabajos disponibles. 

Las ofertas de empleo son un sistema que permite a los individuos de una organización presentar una candidatura para un puesto específico dentro de la organización.

Las fuentes externas de reclutamiento incluyen a las preparatorias, escuelas vocacionales, colegios comunitarios, las universidades, los competidores, desempleados, individuos de mayor de edad, al personal militar y a los trabajadores por cuenta propia.

Presupuesto:  Calculo anticipado  del costo de una obra o un servicio

Reclutamiento: Es un proceso de recursos humanos por el que una organización busca candidatos proactivamente para llenar vacantes en la empresa.

Importancia

  • Ayuda a la planeación adecuada de los costos del reclutamiento
  • Se optimizan resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
  • Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.
  • Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades que se realiza en el reclutamiento.

Costos que se generan en el reclutamiento 

  • Los gastos por anuncios
  • Costo de los materiales de las pruebas
  • Tiempo dedicado entrevistar a candidatos
  • Sueldos de las personas encargadas del reclutamiento
  • Exámenes médicos
  • Tiempo de adaptación del nuevo empleado
  • Reubicación y orientación al nuevo empleo
  • Si el reclutamiento es en otras ciudades (viáticos, hotel, transporte, etcétera).

Hoja de solicitud: Se trata de un formulario con el que una persona se postula a un puesto laboral en una empresa. Sirve para que el reclutador conozca al aspirante, pero no es tan específico como el CV.

Se caracteriza por ser un documento dividido en  Tablas y secciones, cada una de ellas recaba información determinada del candidato.

Las secciones son las siguientes: Puesto solicitado, datos personales, documentación, estado de salud y hábitos personales, datos familiares, escolaridad, comentarios generales, empleo actual y anteriores, referencias personales, datos generales, datos económicos.

Curriculum Vitae

  • Un currículo es un resumen dirigido a metas que describe la experiencia, formación académica y capacitación de un individuo; es un documento que se redacta para utilizarse en un proceso de selección de personal.
  • Existen tres maneras de presentar un currículum vitae: cronológica, cronológica inversa y funcional.
  • Apartados: datos personales, formación académica, formación complementaria, experiencia profesional, idiomas, informática, otros datos de interés.

Es el proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes, al individuo que mejor se adapte a un puesto en particular y a la organización.

El acoplamiento adecuado de las personas con los puestos de trabajo y con la organización es la meta del proceso de selección.

Una vez pasadas con éxito las etapas del proceso de selección o mecanismos de interpretación (solicitud, entrevistas, pruebas, exámenes médicos), el candidato puede ser contratado.

La selección y la contratación de personal se pueden considerar como procesos interrelacionados, y que a una persona por lo regular no lo contrata una empresa antes de considerar el puesto que va a ocupar mediante la selección.

La selección describe el enfoque de contratación de personal a todos los niveles de la organización.

Ley Federal del Trabajo

Artículo 8: Trabajador es la persona física que presta a otra, física o moral, un trabajo personal subordinado. Para los efectos de esta disposición, se entiende por trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado de preparación técnica requerido por cada profesión u oficio.

Artículo 10: Patrón es la persona física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores. Si el trabajador, conforme a lo pactado o a la costumbre, utiliza los servicios de otros trabajadores, el patrón de aquél, lo será también de éstos.

Artículo 20: Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, esa que por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.

Artículo 21:

 Se presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe.

Artículo 386:

Contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una o más empresas o establecimientos.

Es el conjunto de etapas o pasos que tiene como objetivo reclutar y seleccionar al personal mas idóneo para el puesto de trabajo en una empresa. 

El proceso consta de: candidato al puesto, entrevista preliminar, revisión de solicitudes de empleo y currículos, pruebas de selección, entrevista de empleo, investigación previa al empleo: verificación de antecedentes y referencias, decisión de selección, examen físico. 

 

Las pruebas de aptitudes cognitivas son aquellas que determinan las habilidades generales de razonamiento, memorización, vocabulario y fluidez verbal, así como las habilidades numéricas.

Las pruebas de habilidades psicomotrices  son aquellas que miden la fuerza, la coordinación y la destreza.

Las pruebas de conocimiento del puesto son aquellas que miden los conocimientos de un candidato en relación con los deberes del puesto que pretende ocupar.

Las pruebas de muestras de trabajo son aquellas que requieren que un candidato ejecute una tarea o un conjunto de tareas que son representativas de un puesto.

Las pruebas de interés vocacional son aquellas que indican la ocupación en la cual una persona está mas interesada y en la que probablemente se sentirá mas satisfecha.

Las pruebas de personalidad son medidas de rasgos, temperamentos o disposiciones reportadas por el propio individuo. 

Las pruebas genéticas se aplican para identificar la predisposición a enfermedades hereditarias, incluyendo el cáncer, las enfermedades cardiacas, los trastornos neurológicos y las enfermedades congénitas.

El uso del análisis de la escritura con un factor de selección se denomina análisis grafológico. 

El polígrafo  es usado para verificar la información de los antecedentes, confirmar o refutar la información contenida en la solicitud de empleo de un candidato.

La entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores y, por el otro, el entrevistado o entrevistados. 

La entrevista de selección merece cuidados especiales que favorezcan su perfeccionamiento. Su desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber: 

  • Preparación de la entrevista
  • Ambiente
  • Desarrollo de la entrevista
  • Cierre de la entrevista
  • Evaluación del candidato

 Preparación de la entrevista

La entrevista no debe improvisarse ni apurarse. Con cita o sin ella, necesita cierta preparación o planeación que permita determinar los siguientes aspectos: 

  • Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.
  • El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
  • Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato. 
  • La mayor cantidad posible de información del candidato. 
  • La mayor cantidad posible de información del puesto vacante y de las características personales esenciales que exige. 

Ambiente

La preparación del ambiente es un paso que merece una atención especial en el proceso de la entrevista para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que la perjudiquen. El ambiente del que hablamos debe enfocarse desde dos puntos de vista: 

  • Ambiente físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruido, sin interrupciones y de carácter particular. Lo ideal es una sala pequeña, aislada y sin la presencia de otras personas que interfieran en su desarrollo. 
  • Ambiente psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni temores, sin presiones de tiempo, coacciones ni imposiciones. 

La espera es inevitable, de manera que debe contarse con una cantidad suficiente de sillas. En la sala de espera debe haber periódicos, revistas y literatura, en especial periódicos internos o información sobre la organización. 

Desarrollo de la entrevista

El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal, íntimamente relacionados: 

  • Contenido de la entrevista: constituye la entrevista en sí. Representa el conjunto de información que el candidato proporciona sobre sí mismo, su formación, escolaridad, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etcétera. Toda la información en la solicitud de empleo o en el curriculum vitae del candidato se aclara y profundiza en la entrevista. 
  • Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal, es decir, la manera en que el candidato se comporta y reacciona en determinada situación, su manera de pensar, actuar, sentir, su grado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones y ambiciones, etcétera. Lo que se pretende es tener una imagen de las características personales del candidato, independientemente de su calificación profesional. 

Cierre de la entrevista

La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad, sin timidez ni embarazo. Es una conversación amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una señal clara que indique que la entrevista terminó; asimismo, se le proporciona al candidato algún tipo de información respecto de las acciones futuras, por ejemplo, si se le contactará para conocer el resultado, y cómo será ese contacto. 

Evaluación del candidato

Inmediatamente después de que el entrevistado abandone la sala, el entrevistador debe empezar con la tarea de evaluarlo. Si no hizo anotaciones, debe poner por escrito los aspectos más importantes. Si utilizó alguna hoja de evaluación, debe revisarla y llenarla. 

Por último, es necesario tomar decisiones respecto del candidato: si debe rechazarse o aceptarse, y cuál es su posición en relación con los demás candidatos que se disputan la plaza. Es importante considerar todavía si es necesario hacer una evaluación definitiva mediante la comparación con los demás candidatos, una vez que todos hayan sido entrevistados.

 

Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad física para desempeñar su trabajo sin consecuencias negativas para él o para las personas que lo rodean.

En caso de encontrar anomalías, se le orienta para corregirlas o para realizar exámenes periódicos y prevenir consecuencias mas graves.

En ocasiones, los resultados del examen médico condicionan el ingreso de una persona a la organización. Ya que esta última no podrá ingresar, hasta que no solucione por cuenta propia aquellos problemas que pudieron haber sido detectados en el examen médico.

A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la información de equipos de trabajo, entre otros.

Hay dos pasos que no se pueden pasar por alto, para lograr la efectividad de la selección:

  1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros.
  2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.

Las capacidades para la expresión verbal y las matemáticas también se miden por medio de una variedad de pruebas desarrolladas específicamente para la selección de recursos humanos:

  • Prueba de inteligencia de adultos de Wechsler.
  • Prueba de Wonderlic de la personalidad.
  • Simulaciones de la capacidad psicomotora.
  • Prueba de facultades intelectuales.

Referencias:

Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las organizaciones. Novena Edición. México: McGrawHill.

Mondy, R. W. (2012). Capital Humano. Primera Edición. México: Pearson Educación.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *